高层交接的八大误区

一个领导在要离开一个公司的时候，如何将他的领导力发挥到极致，让这个新旧交替的过程形成良性反应？有八个误区需要引起重视。

轻视长期策略

我看到很多领导，当他们要离开一个公司的时候，相对公司的长期发展策略，更看重自己某些最终意愿是否达成。比如，有些领导会牺牲一些长期的策略，短期内实现一个完美的数据。

反过来我也看到有一些领导，在年终去一个新公司交接时，会对做销售的人员说，今年的生意我不管，明年开始要努力。

在新旧领导交接的这段时间，以上两个方面是存在比较普遍的现象。业绩的攀比却忽略了员工的感受。这样一种交接的状态，给整个公司的团队透露出的是一个混乱的信号，他们看不到一个新的领导对未来的展望，会觉得公司的长期发展策略出了问题，会质疑为什么一个公司会有不同的策略。

安排旧部到新的岗位

有些领导，在离开一个公司之前，都会将自己身边的人安排到不同的位置上。同样，也存在一些新到任的领导，到任初期的第一个工作就是安排一些自己的旧部下跟随他到新的单位。他认为这样就能够更迅速的建立自己的团队。且跟自己熟悉的人一起工作，能更快适应新的工作环境，他工作的信心就更大。其实这也是一个很错误的想法。一个有能力的领导，到任何一个地方，个人的能力都能够领导到中层的团队。而且一个有经验的团队和一个没有经验的团队，对于新人来说是有重要差别的。

新任领导这样做，他带去的人往往会在公司形成割裂的小圈子，对于公司的整体运作和协调不好，会导致最终新任领导的很多精力都耗在处理团队之间的问题。

对旧工作指点江山

一个有能力的领导当他升迁离开时，很多时候来接手的人，是相对于上一任来说年轻或者经验比较浅的。很多旧任，已经离开了旧的工作岗位，他还会经常关注旧工作的具体的过程和执行细节，经常在旁边指点江山。

我认为离开了一个岗位就应该彻底离开，根本不应该指点新人的工作。

首先你已经离开了，你没有这个责任，也没有这个权力去指点。其次，什么事情的决断要因时因事而议，旧任依据过去经验对新任的具体工作做指点，跟自己当年做比较，非但没有可比性，还会干扰新任的决断，占据他发挥能力的空间。

新任有新的挑战，旧任应该鼓励他，离开了就不要再回头针对具体事物做点评。

旧任喜新厌旧

将精力放在做好旧岗位的交接，还是急忙去熟悉新环境？很多将离任履新的领导，在交替的这个阶段很忙，虽然还在旧任的岗位上，但往往将主要精力放在去熟悉新的工作，有点像逃离现场一样，草率交接留下一个乱糟糟的办公室便离去。

我认为，我们要面对的新的工作，我们还有很长的时间可以充分地去安排、充分地去理顺。所以，不需要太急于开展新的工作。反而应该将要离开的这个工作安排好，交接给新任的人，让交接期平稳过渡。

我看到很多领导离开一个办公室的时候，有些像逃离现场，不能留给一个新任全新的环境。我在交接工作关系的时候，就有一个要求，让新进来的人感觉走进一个新的办公室一样，不因为一颗旧的钉子让他受到老员工的影响，给新人有一个全新的美好的开始。

重事件而轻团队

交接应该交接什么？很多人，他们拿着文件、拿着预算数字、拿着具体的事情做交接。但是一个领导，是要管理员工，而不是管理具体事务。

对于新任领导来讲，了解具体的事物是很容易的事情，一本完备的计划书就可以全部了解。但是了解一个人比较难。对于新任的人，他应该花大部分时间去了解他团队成员的个人背景、性格、处事方法和他的家庭状况。

与员工工作一段时间之后再做出的判断不一定准确。相比通过后来的工作去了解团队成员的性格、背景，在交接的时候就花精力搞清楚这些事情然后做出判断，更行之有效。

所以，交接的时候，我们应该花更多的时间去交接人，而不是交接事。

照本宣科，忽视员工

大公司的每个岗位，都有详尽的岗位职责的描述，领导的岗位也不例外。新任领导到任后，照本宣科，根据岗位描述进行工作。这也是一个误区。

因为，虽然每个岗位都有自己的职位描述。但是，每一个工作根据环境的变化，都有当时的需要，当时的重点。所以做一个新领导，不但要理解他接任这个职位的当前描述，还要有更多的时间去理解当时的工作，明确新环境下岗位职责，有事可做。