“富不过三代”：家族企业接班解析

传承典范

有人曾指出，华人家族企业“富不过三代”，可能是因为诸子均产的“分家”习俗。而国外的长子继承制完全避免了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义分配，把财产集中起来单传给长子，而不使其分散于子女。

就拿新加坡着名饮食公司“杨协成”来说，这个品牌源于杨仁溜901年在福建漳州创办的酱油企业。杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子杨天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟决定到新加坡发展。随着杨协成各项业务在新加坡的不断成长，杨家在1956年将酱油厂改为有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和孙子至明、至杰各得1份。这为后来家族内讧埋下隐患。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，1975年在马来西亚股票交易所上市。1985年杨天恩过世后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，带来了决策和执行上的困难，不久杨氏家族关系的彻底破裂，家族企业就此瓦解。

在“胡润全球最古老的家族企业榜”上，处于榜首位置的是日本大阪寺庙建筑企业金刚组，拥有1400多年的历史，现在已经传到第40代。日本的企业像三井、三菱、住友、安田等，都是几百年历史的家族企业。这些日本家族企业实行的基本都是“单子继承制”，即家族事业只会传给下一代中的一位成员，而其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的很简单，就是为了防止“内斗”。一般情况下，日本家族企业的继承者将是下一代中长子，或其他能力比较强的创始人子孙。

但是，如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力，或者儿子不愿意接管企业，那么，他也会在公司的年轻人中，物色一个能力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并举行仪式，让其成为“养子”，然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎，虽然他自己有儿子，但却选择了“女婿养子”作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助，也是将公司交给了“女婿养子”松下正治（本姓平田）。

相比日本企业的“单子传承制”，欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系，实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的“主人”，而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者采取类似“托孤”的做法，即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队，共同协助继承人管理企业。

刚刚走过100年的美国卡内基公司，如今的全球总裁兼CEO彼得·韩铎是公司历史上第一位职业经理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡内基家庭成员在董事会和管理层。上世纪90年代，我开始做咨询工作，卡内基就是我的客户之一。卡内基创始人的女儿多娜十分肯定我的工作，所以请我为卡内基工作。她说，卡内基是家族企业，希望可以永远传承下去，而引进外界专业管理有利于企业的长期发展。当然，卡内基家族给予我充分的信任，我也没有让他们失望。”

实际上，众多的欧美家族企业，其中许多并非完全意义上的由某个家族实际统治，而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名第二的福特，沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。复旦大学经济学院中国社会主义市场经济研究中心副主任陈钊介绍，在股权安排上，这些家族企业主要有两大方式，一是分散化股权安排；二是集中化股权安排。“前者主要是较大型的家族企业，后者主要是较小的家族企业。”第一种安排的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份，在这类家族企业中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员；第二种安排只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种安排注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。

丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C·雅各布森在1876年设立了基金会，规定基金会始终是嘉士伯集团的所有人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权，但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本，对于集团运作有重大决策权。原则上，嘉士伯家族的成员有一条底线：坚决不出售嘉士伯集团。其他时候，他们都会听从CEO等管理层的意见。