沈菏生：销售管理中的三大悖论

正是因为监控工作有难度，有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制，喊出了”只要结果，不要过程“口号，仅考核销售人员的业绩指标完成情况，销售目标、回款目标、费用目标等。大包式管理看起来是充分信任和放权，但结果却往往有两种，一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期，被公司裁撤；二是部分能力强销售人员完成了大部分销量，进而对公司”漫天威胁“、”坐地要价“，让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性，限制下属的主观能动性和创造力；可是过分信任、放任自流又将导致失控，这又并非管理的初衷。

所以，控制和信任之间的尺寸把握，关键要具体事情具体分析， 有些销售工作是能够监控的，管理比较确定的事情是需要监控的，报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的，管理不确定的事情则要信任，比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任，其关键是要把握一个”度“的平衡，销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束。更何况销售人员在外，面对瞬息万变的市场，遇事都要请示汇报的话，其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的，必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性，同时服从管理的有效制度的问题，又是一个执行制度的艺术问题。

有人说”疑人不用，用人不疑“，不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码，而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是”西施的美丽“，他是出自于”情人的眼里“，管理其实没有定式，只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法，均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分，实事求是做管理，我想这可能就是管理的真谛吧。